『トップ・マネジメントのリスク』

【我がいわき経営コンサルタント事務所直上を飛んでおります!】

 

多くの人たちは、淡路阪神大震災、3・11の東北大震災と東京電力原子力発電所事故の
ことは記憶から薄れてきておりますね!?


あの3・11と原発災害のダブル被災で、瀕死の業績に落ち込んだ企業が多々あります。

 

帝国データバンクが3・11翌年の5月6日に発表した「東日本大震災関連倒産の動向
調査」では、倒産件数が4月30日時点で66社(負債総額371億300万円)、震災
後約1か月半で22社となり阪神大震災当時の3倍になったそうです。

震災による直接、間接の影響を受けて倒産した企業が北海道から九州まで全国各地で発生
していたそうです。

倒産タイプは、間接被害型が60社(90.9%)もあったのです!

 

消費自粛のあおりを受けた倒産が20社(30.3%)で最も多かったのだそうです。

業種別では、旅館・ホテル(8社、12.1%)が最も多く、広告・イベント(5社)、
外食(4社)、旅行(2社)などだったそうです。


3・11が発生するまでとその後を考えると、やはり「想定外だった」ことが起こった!

天災、人災であれ「想定外」は、国家運営でも、企業組織運営でも致命傷になります。

同じことが起こるかも知れないのです!

 

いや、それ以上のことが起こるかも知れないから、人間の英知が働き「教訓づくり」を
するんだと私は思うのです!

 

その「教訓」を理解し、それ以上の施策、対策を講じようとする勇者に、天は微笑み、
科学や学問、知恵、チャンスというものを与えてくれるのではないでしょうか?

皆さんのビジネス場面で、驚天動地するほど「想定外」のことが起こると、残念ながら、
その事実に直面しようとしないトップ・リーダーがいることも否めません!

 

本来は、タフネスが絶対不可欠条件なはずのトップ・リーダーでありながら、危機に瀕し
たら入院までしちゃった心身脆弱リーダーもいましたね(^^;

 

実は、経営者(トップ・リーダー)が持つ組織構造上の問題点というものを知っていなけ
ればならないと思うのです!

そう!

 

あなたの持つトップ・マネジメントの問題と捉まえて下さい。

組織・企業にとって、最も重要な人事戦略上の「リスク」はなにか? といいますと、
とりもなおさず「トップ・マネジメントの人事」に関する「リスク」なんですね!

 

トップ・マネジメントというのは、あなた(経営者・経営陣)の「思考」と「言動」の
ことです!

 

企業組織での経営陣というのは、いわゆる、役員(取締役および監査役)から構成されます。
そして、企業全体の「業務執行」とその「結果」に「責任」を持つ機能の集合体を「経営
陣」いうのです!

 

そう!
「トップ・リーダー」「ビジネス・リーダー」なのですね!

「トップ・マネジメントの人事」に関して、みなさんが認識しておくべき「リスク」には、

 

3つあります!

第一番目の「リスク」は、
なんと言っても、経営者本人(最高トップ??)の事故や病気による「組織から不在と
なるリスク」なのです!

 

これ・・・第1番目なのです!

「縁起でもない!」・・・から、だいたい考えない(^^;

ほとんどの中小企業では、創業オーナーが社長として陣頭指揮に当たっていますよね!?

その企業で、社長が急逝したり、大事故にあって意識不明という事態になりますと・・・
意思決定のできる者がいなくなります(^^;

よくある話が・・・、

 

そんなときに、今まで静かにどこかで道楽三昧、有閑マダム世界に浸っていた母ちゃんが
出しゃばってくることがあります(^^;

 父ちゃん(社長)とこの事業を起こしたんは、・・・私なんやぁ!
 父ちゃんのことは誰よりも、この私が一番知ってるぅ〜!
 父ちゃんは、草場の陰でこのように思っていなはるぅ〜!
 父ちゃんの意識が戻って、現役復帰したら、・・・私と同じこと言うに違いない!

 

なんて・・・、もうハッキリって「妄想」に近い「エゴ」が発露するんですねぇ(^^;

そして、すべての業務が事実上、停止することが予想されるのです(^^;

 

幹部や管理者達は、目先のことでドタバタと汗を流しているだけで、
「俺たちゃぁ、・・・何かやってんだぁ! 頑張ってんだぁ!」
という勘違いをし、自己満足と自己保身を図るのです!
それで、明日が見えるわけでもないのに・・・(^^;

でも実は・・・、
 何もできない!
 やっていない!

 

そこでまた、事業業績が急降下し始めますと、・・・その母ちゃんは、現場の実務から
久しく離れていたので、なにも分からない(もうとっくに時代が当時と様変わりしてい
る)、・・・社員も傍に寄りつかない。

 

これからの生活(個人)がどうなるか薄々感じるようになりまして・・・、たちまち狼狽
が始まる。
精神的におかしくなってゆくもんだから、これまた、・・・たちが悪い(^^;

経営幹部もどきの者も、管理者も、何かやろうにも、母ちゃんが「障害」になる(^^;

 

それが「原因」だと「責任」逃れもできる(^^;

最悪は、母ちゃんが会社の実印を握って離さなくなる(^^;

商品を仕入れようにも、新しい起死回生の事業展開や新商品の販売をするための投資案件
にも着手できない(^^;

毎日、毎日が・・・、出血し続けてゆくだけ・・・(^^;
即刻の手を打たねばならないのに、・・・ただただ狼狽えているだけ・・・(^^;

そして、ついには玉砕???
そんな格好のいいことじゃぁない・・・共倒れ(^^;
木っ端微塵に沈没(^^;
いいや! ・・・行き倒れ(^^;

実は、ここに母ちゃんを登場させなくてもいいのです!
ボンクラ・ドラ息子でも、兄弟内輪げんかでもいいのです!
まったく同じなのです!


それから、トップ・マネジメント(経営者)の持っている人脈が、その企業にとって最も
価値のある営業資産になっている場合もかなりありますよね!?

 

こんな場合には、トップの不在が、即売上げの減少につながることは避けられませんね!?

いいですか!

 

経営者不在(傷病中も含めて)のリスクに対しては、保険やつなぎ融資などで金銭面を
カバーすることはできるかもしれません。
しかし、経営運営面(マネジメント)におけるリスクは、社内にいるべき人材?の中から
後継者候補を計画的に育成しないかぎり・・・、はっきり言いますと、将来は、まったく
管理統制(ガバナンス)できなくなりますね!?

 

一般的に、中小零細企業であればあるほど、人材面のリスク管理が困難になるのですね!

私は嫌みに似たいい方を忌憚なく企業経営者に申し上げることがあります。
「御社は、・・・幼稚園レベル、小学生レベルですね!」

 

この真意は「後継者不在」の意味なのです!
「トップ・マネジメント」のリスク管理が施策として講じられていないという意味なんです!

「がはははっ!そうはおっしゃるけれど・・・」
で当人は逃げる!


第二番目のリスクは、
トップ・マネジメント(経営者)として、なすべき「意思決定」や、やるべき「行動」が
不適切なものになり、暴走してしまう「リスク」なのですね!

 

原発事故初期段階の思い出したくもない・・・ア菅首相がそうだったぁ・・・(^^;

これは意外に伝統的な暖簾(歴史)のある中堅・大企業に見られるのですよね!?
年功序列型の役員就任の慣行ができあがっている場合なのですね!

東京電力の原発事故初期行動は、トップ・マネジメントでは全員が責任を取ろうとせず、
何をしていいかすら解らなかった・・・(^^;

 

現場では、現実となすべきこと(ベントでしたね!)は分かっていましたが、トップ・
マネジメントは保守的で躊躇った。

 

まず、社長の意思決定に疑義を唱えることが事実上できない(^^;
役員相互のチェック機能も働かない(^^;

なぜか!
派閥ができている!
エスカレータの乗るか乗らないかで、将来が決まる組織(^^;

 

実は、中小企業でも似通った面白いところがあるのです。

幹部候補生をジェネラリスト(総合職)として育成しないで、役員などに起用し、組織構
成を図ってしまう。
いわば、「疑似官僚型縦割り組織」を作っちゃう(^^;

 

いかにもトップ交替を見事にやったという見せかけはあっても、いわば「院政経営」を
するものだから、自分を無視・孤立させないように、次期社長が「武田信玄」にならによ
う(謀反を起こさないよう)に、幹部どうしを近づけようとさせない(^^;
(武田信玄は、父信虎を幽閉させ、すべての実権を持ったんですね!)

 

そのため、本来あるべき「コンセンサス」を実質持たない組織が出来上がる(^^;

中小企業というのは、全部が見渡せる規模ですが、次期登用された社長が、
 財務も知らない(^^;
 営業も知らない(^^;
 ITも分からん(^^;
・・・んじゃぁ、何していいのか分からんじゃん・・・!?

 

とにかくトップが元気であることはいいのですが、組織がそれ(院政経営)でもって振り
回される。
直属の幹部クラスは、自由裁量の職務を得ているのではなく、「火消し役」や「茶坊主よ
ろしく幹部」に成り下がっている(^^;

以前にもお話しましたように、「丹頂の鶴」状態は最悪ですね(^^;
「丹頂の鶴」;上が真っ赤に燃えているのに・・・下はドちらけ(^^;

 

アメリカなどでは、そのリスク・ヘッジのために社外役員の構成比を一定比率で維持しますね!
その社外役員は、経営実績を上げた経験者がほとんど・・・。


最後の第三番目の「リスク」は、もうお分かりでしょう!
「後継者の選択に関するリスク」ですね!?

 

「トップ・マネジメント」という機能を人材の面から見ると、当社の事業環境や構造、および
企業文化などとの適合性が最も大きな問題となりますね!

 

往々にして、オーナー企業などに見られるトッフ・マネジメントの世襲制度は、人材が
育たないどころか、残らないリスクがありますね!
宗教や花柳界では、それでいいのですが・・・(^^;

 

また、年功序列型役員から構成されるトップ・マネジメントでは、「社風」という体の
いい言葉で「金太郎アメ」にされた人材の均一化がなされるため、事業環境の急激な変化
などで、本来、異なるタイプの人材が必要とされる場合に対応できないのですね(^^;

そんなことを言いますと、

「リスク」は解っとんじゃぁけんどよぉ〜!
じゃぁ・・・どうすりゃいいの!?

というクレームをいただくと思いますね!?

 

簡単です!
「わかっちゃいるけれど、目を背けている」ことを、自覚することから始めなければなり
ません。

 

これこそ、マイケル・ポーターが得意とした・・・というより、古来よりあった手法「マ
トリックス」=「ポート・フォーリオ」で、自社の実態を知ることなのですね!

「トップ・マネジメントの個人的特徴」と、今後の我が社の「事業環境の変化」の程度と
「事業の多様性」から、どんなタイプのリーダーが、どのような割合で混合すればいいの
かを考えるのです!
みんなで!

一般的に「トップ・マネジメントの個人的特徴」には、
  a)持株会社オーナー型(ワシの好き勝手じゃぁタイプ)
  b)変革リーダー型(このままじゃぁいかんタイプ)
  c)官僚型(型通りタイプ、規則一辺倒タイプ)
  d)起業家型(アイデアマン・タイプ)
がありますね。

 

当社の「業界・事業環境」は、たとえば、
 「激変型」なのか?
 「緩慢・安定型」なのか?、そのどの辺にあるのか?

 

また、当社の「事業の多様性」は大きいのか?、限られているのか?

 

この「業界・事業環境」を横軸でも縦軸でもいいのですが、それに直行する軸に「事業の
多様性」軸を引いて、基本的に4象限のマトリックスを作りますと、

 1)「業界・事業環境」が「激変型」で、「事業の多様性」が大
 2)「業界・事業環境」が「激変型」で、「事業の多様性」が小
 3)「業界・事業環境」が「緩慢型」で、「事業の多様性」が大
 4)「業界・事業環境」が「緩慢型」で、「事業の多様性」が小

に分けられます。

ゴメンなさい!
メルマガでは、図を呈示できないので皆さんの方で描いてください。

 

  1)のタイプの環境下では「変革リーダー型」のトップ・リーダーがいるといいですね!

 

  2)のタイプの環境下では「起業家型」のトップ・リーダーがいるといいですね!

 

  3)のタイプの環境下では「持株会社オーナー型」のトップ・リーダーがいるといいですね!

 

  4)のタイプの環境下では「官僚型」のトップ・リーダーがいるといいですね!

 

そして、現在の幹部候補生個々人のタイプが、
  a)持株会社オーナー型
  b)変革リーダー型
  c)官僚型
  d)起業家型

 

のどれに近いかによって、候補生の洗い替えと具体的ジェネラリストとしての育成課題を
「教育訓練ニーズ分析」するのですね!

 

なぜ、やや理屈めいたメルマガに踏み込んだのかと申しますと、やはり、大震災、大事故
によって、序文で書きました倒産が起こりました。

 

「トップ・マネジメント」が、シッチャカメッチャカになって、ただ狼狽えている企業をこの
目で見ちゃった(^^;

 

それだけではなく、老舗で経営実績もシッカリしていた企業の中で、同族間のいざこざが
表面化しているのを、私は目の当たりに見ちゃった(^^;

大震災、大事故が直接、間接原因のいかんに問わず、企業経営実態がトップ・マネジメン
ト(リーダー)の「意志決定」と「言動」如何によって決められていることは事実なのです!

 

常に「自己責任」を言い続けていますが、「言わんこっちゃない!」を言いたくない私は、
どうも言わずにはおられないのです!

本来は、「ピンチはチャンス」のはずなのです!

 

いわき経営コンサルタント事務所の概要は、
http://www.imcfujimoto.net/

 

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